Żyjemy w czasach przełomu. Wyselekcjonowana informacja stała się najcenniejszym zasobem w biznesie. Klienci mają dziś nieskrępowany dostęp do wszystkich możliwych pokładów i rejonów internetu. Porównują oferty i wykorzystują sieci społecznościowe celem zdobycia opinii o wymarzonym produkcie. Potrafią  skutecznie i z niebywałą wprost precyzją przeanalizować szczegóły oferty.

Dlaczego tego samego i na porównywalnym poziomie jakościowym nie potrafią zrobić świetnie opłacani handlowcy odpowiedzialni za sprzedaż produktów i usług w swoich firmach? Dlaczego sprzedają „po staremu”, skoro nauka rozstrzygnęła już całkiem dawno, jak powinna wyglądać nowoczesna sprzedaż? Z jakiego powodu zarządzający nimi menedżerowie na to pozwalają i w efekcie marnują potencjał sprzedażowy możliwych kontaktów i spotkań z Klientami (targi, wystawy, dedykowane konferencje, spotkania marketingowe itp.)???

Ze sprzedażą jest całkiem podobnie jak ze skokami narciarskimi oraz piłką nożną. Każdy udaje, że się na nich zna i ma swój pomysł na to, jak idealnie powinny wyglądać.

 Niestety, skuteczna sprzedaż, szczególnie skomplikowanych usług i produktów B2B („business to business”), a także masowa sprzedaż B2C (”business to customer”), wymaga solidniejszych podstaw, niż intuicja sprzedawcy i doświadczenie pojedynczego, choćby najlepszego nawet, menedżera.

Oczywiście, nie twierdzę, że te dwa czynniki nie odgrywają istotnej roli, jednak, kiedy chcemy świadomie zarządzać sprzedażą, zwłaszcza na dużą skalę, powinniśmy bazować na trwalszych i pewniejszych fundamentach.

Te rudymentaria, swoiste podstawy, daje nam współczesna nauka, która niesie ze sobą doświadczenia z 4000 różnorodnych firm, zatrudniających 80 000 handlowców i szczegółowe analizy z 25 lat badań efektywności sprzedaży z całego świata.

Analizy tysięcy badań z ostatnich 25 lat  wskazują pięć czynników wpływających na skuteczność sprzedaży i to, co szczególnie ważne, niezależnie od branży i oferowanych produktów czy usług.

Wiedza sprzedawcy (handlowca)

To  najsilniej oddziałujący czynniki sukcesu we współczesnej sprzedaży.

Nie chodzi tu jednak wyłącznie o  wiedzę produktową (ta oczywiście jest podstawą), ale, przede wszystkim, o wiedzę o Klientach, procesie sprzedaży oraz rynku, na którym działa firma (w tym o kluczowych konkurentach).

 Sprzedawca XXI wieku musi  identyfikować centra decyzyjne u swoich Klientów, odróżniać decydentów od innych interesariuszy oraz użytkowników produktu. Powinien być dla swoich Klientów „brokerem informacji”, który pokazuje w jaki sposób oferowane przez niego rozwiązanie wpisuje się w potrzeby  oraz w „bóle” Klienta, a w przypadku rynku B2B także określić wpływ sprzedawanego produktu na rozwój potencjalnego biznesu Klienta.

Elastyczność sprzedawcy

Chodzi tu o umiejętność dostosowania się sprzedawcy do Klienta i całościowo do procesu sprzedaży.

Adaptacja do Klienta, podczas rozmowy, to nic innego jak  wykorzystanie inteligencji emocjonalnej i empatii w trakcie sprzedaży, zaś dostosowanie całości procesu sprzedaży odbywa się na podstawie uprzednio zdobytych informacji o Kliencie, jego potrzebach, planach oraz trapiących go zmartwieniach i problemach, przed jakimi staje i które pragnie szybko i względnie tanio rozwiązać.

 Badania pokazują, że na rynku wygrywają ci sprzedawcy, którzy są, w tym właśnie znaczeniu, elastyczni i potrafią porzucić swoje utarte schematy i podążać za Klientem (praktyczna innowacja).

Adekwatne i trafne zrozumienie swojej roli jako sprzedawcy

Sprzedawca musi dobrze rozumieć wymagania, które są przed nim stawiane przez firmę, która go zatrudniła.

Powinien wiedzieć,  czego od niego oczekuje menedżer, organizacja oraz w szczególności sam Klient. Musi potrafić ukształtować swoją rolę w taki sposób, ażeby odnaleźć się w skomplikowanym procesie sprzedaży, obejmującym wielu decydentów. Warto, żeby potrafił przełożyć na praktykę  ogólne hasło „budowania pozytywnego wizerunku firmy w oczach Klientów”.

Osoba, która nie potrafi tego zrobić, nie poradzi sobie we współczesnej sprzedaży.

Inteligencja i zdolności poznawcze

Z badań wynika (co chyba nikogo specjalnie nie dziwi), że zdecydowanie lepiej radzą sobie ci sprzedawcy, którzy mają wyższą, tzw. „klasyczną inteligencję” (IQ). Dzięki niej potrafią szybciej kojarzyć fakty, przyswajać nową wiedzę oraz skutecznie i efektywnie analizować materiał dostarczony przez Klienta.

Czy tego chcemy, czy nie, klasyczna inteligencja ma w sprzedaży kolosalne znaczenie. Co ważne, powinna być powiązana z odpowiednim poziomem inteligencji emocjonalnej (EQ) handlowca.

Zaangażowanie w proces sprzedaży

Proaktywność sprzedażowa i odpowiedzialność za powierzone cele plus osobista lista motywatorów –  bez tych cech, nawet najbardziej doświadczony i inteligentny handlowiec nie odniesie sukcesu.

Powtórzmy to raz jeszcze. 25 lat badań, na 4000 firm, zatrudniających 80000 sprzedawców wskazuje bezapelacyjnie pięć kluczowych czynników sukcesu nowoczesnej sprzedaży.

Dlaczego zatem tak wiele firm wciąż ma problem ze zbudowaniem efektywnych zespołów handlowych, które kompletnie sobie nie dają rady podczas licznych i kosztownych eventów organizowanych dla Klientów???

Model zarządzania sprzedażą w oparciu o wiedzę

Praca, zgodnie z opisanym modelem, wymaga od menedżerów sprzedaży innowacyjnego podejścia.

Konieczne jest nowe spojrzenie na proces sprzedaży i wykonywane przez handlowców zadania.

Koncentracja na wyniku to stanowczo za mało, ażeby stworzyć efektywny zespół handlowy.

Menedżer, który chce budować skuteczne zespoły sprzedaży XXI wieku, powinien sobie przyswoić szereg umiejętności, których, prawdopodobnie, nigdy wcześniej się nie uczył.

Zarządzaj poziomem wiedzy swoich sprzedawców

Któż z nas nie był na szkoleniu produktowym, podczas którego wytrawny menedżer z marketingu opowiadał o produktach firmy?

Niestety, w XXI wieku taki przekaz nie tylko wystarcza, ale w pewnych kontekstach bywa problematyczny.

Badania naukowe wskazują, że handlowiec powinien być swoistym brokerem informacji dla swojego Klienta. Takim samym brokerem w stosunku do handlowca powinien stać się jego menedżer.

To wymaga od menedżera kompletnie nowych narzędzi pracy, chociażby takich jak coaching sprzedażowy, profesjonalna informacja zwrotna oraz warsztat trenera biznesu.

Menedżer powinien wspierać pracownika w zdobywaniu wiedzy biznesowej o Kliencie, o rynku oraz o produkcie.

Powinien budować u niego świadomość biznesową i wspomagać w analizie rynku odpowiednią wiedzą. Niestety, nie da się tego osiągnąć ulubionymi metodami „tradycyjnych menedżerów”, czyli arkuszem kalkulacyjnym i slajdami z programu Power Point.

Zarządzaj elastycznością twoich handlowców

W jaki sposób wspierać elastyczność sił sprzedaży?

Po pierwsze, menedżer sami musi być elastyczny. Powinien pokazywać swoją postawą na czym polega adaptowanie się do potrzeb i oczekiwań Klienta.

Konieczne wydają się również wysokie kompetencje liderskie, pozwalające zbudować realny (prawdziwy a nie ledwie tylko zadekretowany) autorytet i zaufanie w zarządzanym przez siebie zespole sprzedawców.

Wreszcie menedżer powinien aktywnie wspierać rozwój umiejętności społecznych swoich podwładnych poprzez permanentny feedback oraz świadomie zaprojektowane sesje coachingowe.

Zarządzaj „rolą swojego sprzedawcy”

Czy dobrze wykonuję swoje obowiązki? Czego ode mnie wymaga mój szef? Które wskaźnik działań sprzedażowych są ważniejsze? Mam pracować raczej na wolumen, czy też na rentowność?

Chyba każdy,  kto kiedykolwiek pracował w dziale handlowym, zadał sobie przynajmniej raz jedno z tych pytań.

Jaka jest rola handlowca? Określenie tej roli, to jedno z kluczowych zadań menedżera sprzedaży. Powinien w jasny sposób komunikować cele zespołu, cele indywidualne a także określić oczekiwane działania w procesie sprzedaży.

 Menedżer, aby zrobić to efektywnie, powinien posługiwać się trafnymi wskaźnikami zarządzania sprzedażą, które pozwolą mu korygować działania sprzedawców w oparciu o fakty a nie domysły i intuicje (prawdziwą i trafnie interpretowaną informację zarządczą).

Tylko tak przedstawione zadania i cele będą klarowne dla sprzedawców. Ci ostatni, z kolei,  powinni rozumieć, w jaki sposób ich działania wiążą się ze strategią sprzedażową, jaką realizują i w jaki sposób mogą monitorować swoje działania (aktywności sprzedażowe) poprzez odpowiednio dobrane, transparentne i intersubiektywnie sprawdzalne wskaźniki liczbowe.

Niebagatelną rolę odgrywają również umiejętności rekrutacyjne menedżera sprzedaży.

Czasami bowiem środowisko, w którym działa zespół handlowy, uniemożliwia szczegółowe zdefiniowanie roli poszczególnych osób. Konieczna zatem staje się elastyczność. W takiej sytuacji menedżer powinien wykazać się przenikliwością i odpowiednimi kompetencjami na etapie doboru ludzi do zespołu handlowego.

Zarządzaj poznawczym poziomem twoich handlowców

Iloraz inteligencji to cecha stosunkowo stała podczas życia każdego człowieka i w związku z tym ulega względnie niewielkim wahaniom.

Z tego powodu menedżer sprzedaży, chcący zapewnić wysoki poziom IQ w swoim zespole, powinien przyswoić sobie kluczowe kompetencje z zakresu selekcji pracowników.

 Dodatkowo powinien zadbać o rozwój inteligencji emocjonalnej (EQ) swoich handlowców poprzez odpowiednio zaplanowane i wykonane sesje coachingowe oraz permanentną informację zwrotną.

Zarządzaj zaangażowaniem handlowców

Wielu menedżerów zgłasza chęć udziału w warsztatach z zakresu budowania zaangażowania pracowników i motywowania. Pytam ich wtedy „co takiego konkretnie robisz, że Twoi ludzie nie są odpowiednio zmotywowani? W jaki sposób ich demotywujesz?”.

Większość z nas, kiedy zaczyna nową pracę, jest pełna zaangażowania i chęci do działania.

Niestety, najczęściej po kilku miesiącach interakcji z nowym szefem, początkowy zapał mija, często bezpowrotnie.

Menedżerowie, zanim zaczną zastanawiać się nad nowymi systemami motywacyjnymi, powinni przyjrzeć się własnemu działaniu i przeprowadzić refleksję  z gatunku, dlaczego „podcinają skrzydła” swoim ludziom?

 Aby nie demotywować ludzi menedżer powinien dać pracownikom względną autonomię.

Zamiast opierać się na procesie powszechnej kontroli mógłby raczej budować autorytet lidera poprzez odpowiednią postawę.

W pracy menedżera liczą się bowiem nie tyle „tabelki”, przez które rozlicza pracowników, ale wartości jakie wyznaje i jakie wdraża w swoim codziennym życiu przewodząc innym.

Na koniec dnia właśnie to determinuje sukces lub porażkę szefa sprzedaży. Wielka szkoda, że na wielu renomowanych studiach z zarządzania próżno szukać takiego podejścia…