W klasycznej teorii zarządzania podział pracy, autorytet formalny menedżera, jedność rozkazodawstwa i kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu, a hierarchia i struktury organizacyjne są gwarantem efektywnego zarządzania organizacji. Koncepcja turkusowych organizacji odwraca to wszystko o 180 stopni.
W naukach o zarządzaniu mówi się o organizacjach turkusowych i zarządzaniu turkusowym. Intuicyjne podejście do rozumienia tego koloru nie ma tutaj raczej zastosowania. Sedno tej koncepcji leży w odmiennym podejściu do zarządzania.
Zarządzanie firmą zgodnie z koncepcją turkusowej organizacji w swych założeniach zakłada zarówno brak systemu hierarchicznego, jak również formalnego systemu motywacyjnego, bowiem z punktu widzenia efektywności działania większe znaczenie w turkusowych organizacjach mają pełnione funkcje, niż zajmowane stanowiska, a samoregulacja i samozarządzanie stanowią większą wartość w procesie ewolucji i osiągania celów biznesowych.
Frederyk Laloux opisał w książce „Pracować inaczej” różne kolory organizacji. Pierwszą jest organizacja czerwona, której przykładem jest gang uliczny. Cechami tego typu organizacji jest jednowładztwo oparte na lęku i bezwzględnym posłuszeństwie. Drugim typem jest organizacja bursztynowa ze sformalizowanymi: hierarchią, wartościami, kodeksami i celami. Przykładem są kościoły i armie. Organizacje o kolorze pomarańczowym charakteryzuje dynamiczna hierarchia, skuteczność, często bez względu na koszty i otoczenie. Pomarańczowe są np. korporacje. Zielone organizacje oparte są na demokratycznych regułach decyzyjnych; cechuje je równość wolność, sprawiedliwość. Taka forma istnieje np. w spółdzielniach, ale i rodzinie. Model turkusowy, którego narodziny sięgają połowy XX wieku, jest kolejnym (po „zielonym”) etapem rozwoju ludzkiej świadomości w sposobie zarządzania organizacją.
Tabela 1. Zmieniające się paradygmaty: minione i obecne modele organizacyjne
| Obecne przykłady | Kluczowe przełomy | Przewodnia metafora | |
| Czerwone Organizacje Stałe sprawowanie silnej władzy przez wodza w celu utrzymania żołnierzy w ryzach. Spoiwem organizacji jest lęk. Wysoce reaktywny sposób działania. Koncentracja na krótkoterminowy h celach. Bardzo dobrze rozwija się w środowisku chaosu. | MafiaGangi ulicznePlemienne grupy paramilitarne | Podział pracyWładza zwierzchnictwa | Wataha wilków |
| Bursztynowe Organizacje Wysoce sformalizowane role w hierarchicznej piramidzie. Odgórne dowodzenie i kontrola (co i jak). Stabilność najważniejszą wartością, zapewnianą rygorystycznymi procesami. Przyszłość to powtarzanie przeszłości | Kościół katolickiWojskoWiększość agencji rządowychSystemy szkół publicznych | Formalne role (stabilne i skalowalne hierarchie)Procesy (długoterminowa perspektywa) | Armia |
| Pomarańczowe Organizacje Celem jest pokonanie konkurencji; osiąganie zysku i wzrostu. Innowacja jest kluczem przewodzenia na rynku. Zarządzanie przez cele ( dowodzenie i kontrola nad „co”; wolność w stosunku do „jak” | Firmy wielonarodowościowe Szkoły społeczne | InnowacjeOdpowiedzia-lnośćMerytokracja | Maszyna |
| Zielone Organizacje Funkcjonują w klasycznej strukturze piramidy, lecz koncentrują się na kulturze i upełnomocnieniu w celu osiągnięcia nadzwyczajnej motywacji pracowników. | Organizacje napędzane kulturą firmy ( np. Southwest Airlines, Ben & Jerry’s,…) | Upełnomocnie-nieKultura oparta o wartości Model interesariuszy | Rodzina |
Źródło: Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości.
Turkusowe zarządzanie to „coś” więcej niż zarządzanie procesowe. Oparte jest ono na paradygmacie takiej organizacji pracy zespołowej, która będzie dawała każdemu poczucie sensu życia, pozwalała na rozwój, oferowała przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności. Andrzej Blikle stwierdza, że w turkusowej organizacji decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie.
Poniżej rysunek przedstawiający historyczną i rozwojową perspektywę organizacji pracy
Pojęcie zarządzania turkusowego
Turkusowe zarządzanie – pojęcie charakteryzujące sposób zarządzania w organizacjach turkusowych. Opiera się na paradygmacie organizowania pracy zespołowej, która będzie dawała każdemu poczucie sensu życia, pozwalała na rozwój, oferowała przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności. Decyzje w takiej organizacji są podejmowane przez osoby znające temat i mające ku temu predyspozycje, często po zasięgnięciu opinii innych, a reszta zespołu ma do nich zaufanie[1]. Zarządzanie turkusowe porzuca planowanie i budżetowanie na rzecz prognozowania. Twórcą tej teorii jest Frederic Laloux, który wyróżnił pięć modeli zarządzania, nadając każdemu z nich symboliczny kolor i porządkując je od najbardziej autorytarnych do najbardziej demokratycznych, plasując „ewolucyjny turkus” na końcu, jako najwyższy stopień świadomości zarządzania organizacją[2]. Ustrój ten został nazwany przez Andrzeja Blikle demokracją partnerską, co jest centralną cechą organizacji turkusowych. Paradygmat ten odrzuca zasadę: prowizji, premii, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających itp. W zamian powyższych opiera się na warunkach: wolności, zaufania, partnerstwie i współpracy[3].
Turkusowa organizacja to organizacja, w której jest brak struktury, ponieważ ludzie mają funkcje, a nie stanowiska. Wszyscy pracownicy są w nich zaangażowani, podejmują autonomiczne decyzje i ponoszą odpowiedzialność. Zespoły samoorganizują się i tworzą „żywy organizm”. Przedsiębiorstwo zarabia, ale nastawia się bardziej na cele wyższe niż zysk. Na turkusowym modelu zarządzania oparte są nowoczesne firmy, ale i społeczności, czy grupy działania o rozmaitym celu. Frederic Leloux wskazał na trzy elementy, tzw. kamienie milowe, w których świadomość ludzkich cech doprowadziła do wykształcenia przełomowej formy zarządzania w turkusie. Są to:
Idea turkusowych organizacji może wydawać się początkowo rewolucyjną i utopijną w swym charakterze, gdyż stoi w opozycji do wcześniejszych znanych nam teorii i szkól zarządzania. Wizja turkusowych organizacji jest sprzeczna względem klasycznych teorii zarządzania, gdzie podział pracy, autorytet formalny menedżera, jedność rozkazodawstwa i kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu oraz zachowana hierarchia i struktury organizacyjne były gwarantem efektywnego zarządzania organizacją. Nie jest również kompatybilna z wizją nurtu szkoły behawioralnej w obszarze stylów zarządzania i podejścia do motywacji oraz tworzenia systemów motywacyjnych. Turkusowym organizacjom brak również cech charakterystycznych dla szkoły ilościowej, gdzie organizacja rozumiana jest jako grupa ludzi współpracująca nad pewnym z góry określonym celem, wykonujących czynności w sposób uporządkowany i skoordynowany w oparciu o uporządkowaną strukturę w systemach, które posiadają uporządkowany podział pracy, przekładający się na porządek organizacyjny i przebieg procesów pracy oraz gdzie funkcje kierownicze koncentrują się wokół sterowania i regulacji tych procesów.
Większość współczesnych organizacji rozumie zarządzanie jako proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. To co może łączyć koncepcję turkusowych organizacji z wspomnianymi powyżej koncepcjami zarządzania to fakt, że zarządzanie głównie dotyczy ludzi, stanowiących napęd każdego przedsiębiorstwa, a celem nadrzędnym jest takie działanie, które spowoduje maksymalizację zaangażowania jej członków i pozwoli zwrócić uwagę na pracę nad słabymi punktami organizacji poprzez wykorzystanie talentów, umiejętności oraz mocnych strony pracowników.
Frederic Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” (“Reinventing Organizations”), zaproponował koncepcję turkusowej organizacji, wyznaczając tym samym nowy paradygmat, tj. organizację samozarządzającą się, w której nie ma sztywnej hierarchii. To organizacja, w której pracownik staje się członkiem organizacji, wykonującym różne funkcje i działającym w sposób projektowy, a tym samym przejmującym odpowiedzialność za podejmowane działania, które traktuje jako własne, autorskie przedsięwzięcia. Takie podejście do pracowników ukierunkowane jest na motywację poprzez wpływanie na wzrost poczucia wagi i celowości działań podejmowanych przez pracowników, którzy tym samym stają się partnerami w realizacji procesów biznesowych.
Porównanie turkusowej i hierarchicznej strategii zarządzania
Tabela 2. Porównanie turkusowej i hierarchicznej zarządzania
| POMARAŃCZOWA STRUKTURA HIERARCHICZNA | TURKUSOWA ORGANIZACJA | |
| Struktura | ||
| struktura organizacyjna | piramida hierarchiczna | samoorganizujące się zespoły, wsparcie trenerów w razie potrzeby (bez władzy zarządczej) |
| funkcje sztabowe | funkcje sztabowe związane z zarządzaniem kadrami, systemami informatycznymi, zaopatrzeniem, finansami, kontrolingiem, jakością, bezpieczeństwem, zarządzaniem ryzykiem | poszczególne funkcje pełnią członkowie zespołów lub dobrowolnie tworzone grupy zadaniowe, jakiekolwiek funkcje związane są głównie z doradztwem |
| koordynowanie | koordynowanie przez stałe spotkania na każdym poziomie (od zespołu dyrektorskiego w dół) | brak spotkań dyrektorskich, koordynowanie i spotkania ad hoc, w razie pojawiających się potrzeb |
| projekty | kierownicy projektów, plany, budżety w celu próby kontrolowania złożoności oraz priorytetyzacji zasobów | uproszczone zarządzanie projektami, brak kierowników projektu, pracownicy sami włączają się w projekty, minimum lub brak planów i budżetów, priorytetyzacja naturalna |
| Zasoby Ludzkie | ||
| rekrutacja | wywiady z kandydatami prowadzone przez przeszkolonych pracowników działu kadr, punktem skupienia jest zakres obowiązków | wywiady z kandydatami prowadzone przez przyszłych kolegów z pracy, punktem skupienia jest dopasowanie do organizacji i jej celu istnienia |
| wdrażanie nowo zatrudnionego pracownika | administracyjny | szkolenie z umiejętności budowania i utrzymywania relacji oraz kultury firmy, program pracy rotacyjnej w celu dogłębnego poznania całej organizacji. |
| tytuły stanowisk, zakres obowiązków | każde stanowisko ma tytuł i zakres obowiązków | płynne i cząstkowe role zamiast stałych zakresów obowiązków, brak tytułów stanowisk |
| szkolenia | ścieżka szkoleń zaprojektowana przez dział kadr, głównie szkolenia w obszarze umiejętności i zarządzania | osobista swoboda i odpowiedzialność za szkolenie się, znacząca waga powszechnych szkoleń wszystkich pracowników |
| indywidualny cel | nie taka jest rola przedsiębiorstwa, by pomagać pracownikom | rekrutacja, szkolenia, ocena pracownicza powinny być zgodne z powołaniem pracownika oraz celem organizacji |
| elastyczność i określanie wymiaru godzin pracy | – | szczera dyskusja na temat indywidualnych zobowiązań życiowych, duży stopień elastyczności w stosunku do godzin pracy |
| zarządzanie wydajnością | skupianie się na indywidualnych wynikach i wydajności, oceny wydawane przez przełożonych | skupienie na wydajności zespołu, indywidualne oceny w ramach wspólnie wypracowanego procesu, realizacja powołania |
| wynagrodzenie | decyzje podejmuje przełożony, indywidualne dodatki motywacyjne, duże zróżnicowanie wynagrodzeń | ustanawiane samodzielnie przez pracowników w odniesieniu do wspólnie wypracowanego wynagrodzenia zasadniczego, brak premiowania, równy udział w zyskach, mniejsze zróżnicowanie wynagrodzeń |
| przydzielanie ról, mianowanie, awanse | wzmożona walka o rzadkie awanse, każdy kierownik jest panem swojego królestwa | brak awansów, płynne zmiany ról w oparciu o wspólne uzgodnienia pracownicze, obowiązek wskazywania na dostrzegane problemy spoza zakresu własnych kompetencji |
| zwolnienia | szef ma władzę zwolnienia podwładnego | zwolnienie jest ostatnim krokiem w mediacyjnym mechanizmie rozwiązywania konfliktów, w praktyce występuje bardzo rzadko |
| Życie codzienne w | firmie | |
| przestrzenie biurowe | standardowe, bezduszne budynku, symbole statusu | ciekawie urządzone, ciepłe przestrzenie, brak symboli statusu |
| spotkania | brak praktyk związanych ze spotkaniami | konkretne praktyki spotkań, wysłuchiwanie głosu każdego uczestnika |
| podejmowanie decyzji | wysoko w hierarchii piramidy, każda decyzja może być unieważniona przez przełożoneg006F | decyzje podejmowane po procesie doradczym, może je podjąć każdy po konsultacji |
| obieg informacji | ujawnianie informacji tylko w takiej ilości, jaka jest niezbędna | wszyscy mają dostęp do wszelkiej informacji w czasie rzeczywistym, włącznie z finansami firmy oraz wynagrodzeniami |
| rozwiązywanie konfliktów | często tuszowane, brak praktyk rozwiązywania konfliktów | praktyka rozwiązywania konfliktów, rozwiązywane bez osób trzecich, pomiędzy stronami zainteresowanymi |
| wartości | nie są uznawane w praktyce, są elementem promocyjnym firmy | jasne wartości przełożone na zasady zachowań, które pielęgnują bezpieczne środowisko pracy, praktyki pielęgnujące ciągłą dyskusję na temat wartości |
| przestrzenie refleksji | – | cichy pokój, praktyki grupowej refleksji, nadzór zespołu, coaching partnerski |
| zarządzanie nastrojem | – | świadome wyczuwanie, jakie nastroje służą celowi organizacji |
| budowanie wspólnoty | – | odkrywanie się przed innymi, opowiadanie o sobie |
| Główne procesy | organizacyjne | |
| cel | brak praktyk | organizacja jako byt o własnym celu istnienia, praktyki związane ze wsłuchiwaniem się w cel istnienia, odpowiadanie na zewnętrzne sugestie |
| strategia | kurs wytycza kadra przywódcza | wyłania się w sposób naturalny ze zbiorowej inteligencji pracowników |
| innowacje i rozwój | ankietowanie i segmentacja klientów określająca ofertę, potrzeby klienta kreowane | oferta określana przez cel istnienia, oparte na intuicji |
| zarządzanie dostawcami | kryterium wyboru jest cena i jakość | wybierani w oparciu o dopasowanie do celu organizacji |
| zaopatrzenie i inwestycje | limity uprawnień połączone z hierarchizacją, budżety inwestycyjne zarządzane przez kadrę kierowniczą | każdy może wydać dowolną kwotę pod warunkiem, ze przestrzega procesu doradczego, zespoły wzajemnie konsultują swoje budżety |
| sprzedaż i marketing | marki pozycjonowane tak, aby dopasować się do segmentacji klientów, siły sprzedażowe napędzane celami mierzalnymi liczbowo | propozycja ofertowa, brak mierzalnych liczbowo celów sprzedażowych |
| planowanie, budżetowanie, kontrola | oparte o prognozy i kontrole, półroczne planowanie, roczne i miesięczne budżety, trzymanie się planu jest zasadą, wymierne liczbowo cele, motywowanie pracowników | oparte o zasadę „wyczuwaj i reaguj”, brak cykli planowania, uproszczone budżety, brak wymiernych liczbowo celów |
| środowiskowe i społeczne inicjatywy | pieniądze jako zewnętrzny punkt odniesienia, inicjatywy rozpoczynają przywódcy | uczciwość jest wewnętrznym punktem odniesienia, pracownicy wyczuwają jakie postępowanie jest słuszne |
| zarządzanie zmianą | narzędzia do zarządzania zmianą, prowadzenie organizacji z punktu A do B | stałe przystosowywanie się |
| zarządzanie kryzysem | mała grupa doradców spotyka się poufnie, by wspierać prezesa w podejmowaniu odgórnych decyzji, komunikacja tylko po podjęciu decyzji | przejrzysty przepływ informacji, wszyscy uczestniczą w procesie, by wyłonić najlepsze rozwiązania, proces doradczy może być zawieszony w razie potrzeby |
Źródło: http://turkusorg.pl/porownanie-turkusowej-organizacji-i-struktury-hierarchicznej/
Różnica miedzy samoregulacją a samokontrolą
Nowy paradygmat zaproponowany przez Frederic’a Laloux przestaje być rewolucyjny, gdy pod uwagę weźmiemy wyniki badań współczesnej psychologii nad procesami samoregulacji i samokontroli. Badacze tacy jak, Richard M. Ryan i Edward L. Deci oraz Julius Kuhl z zespołem zwracają uwagę na a istotne różnice między samoregulacją i samokontrolą. Zgodnie z podejściem tych autorów, samokontrola określa negatywny, autorytarny typ kontroli działania, oparty na przymusie i presji, o represyjnym charakterze, natomiast samoregulacja oznacza kontrolę demokratyczną. Dotychczasowe koncepcje zarządzania koncentrowały się głównie na procesach samokontroli, której towarzyszy poczucie przymusu oraz zobowiązania do podjęcia określonego działania. Kontrolą demokratyczną, której podstawę stanowią standardy zgodne z potrzebami i systemem wartości jednostek jest samoregulacja, dotyczącą działania, które jest zgodne z wewnętrznymi standardami (systemem wartości, preferencjami, potrzebami), gdzie jednym z motorów napędowych do działania jednostek jest zainteresowanie albo wartość i znaczenie celu.
Różnice między samoregulacją a samokontrolą stają się zrozumiałe na gruncie teorii autodeterminacji (Self Determination Theory) Ryana i Deci’ego, którzy wyróżniają cztery rodzaje motywacji zasadniczo różniące się poziomem odczuwanej w trakcie działania autonomii. Do nieautonomicznych motywacji należy tzw. kontrola zewnętrzna, kiedy to działanie podejmowane jest z uwagi na dążenie do uniknięcia zewnętrznej kary (np. dezaprobaty) lub do uzyskania zewnętrznej nagrody (np. pochwały) oraz działanie w oparciu o introjekcję, w ramach którego przymus zewnętrzny zostaje zastąpiony przez przymus wewnętrzny i jednostka działa pod wpływem poczucia winy, niepokoju, pragnąć uniknąć tego rodzaju negatywnych uczuć. Działanie kierowane przez zewnętrzną kontrolę bądź introjekcję, według Deci’ego i Ryan’a, to samokontrola, czyli kontrola oparta na przymusie. Autonomiczny charakter mają dążenia, którymi kieruje motywacja identyfikowana z Ja (poczucie ważności celu) bądź zintegrowana z Ja – satysfakcja, jakiej dostarcza realizacja celu. Podejmowane działania odbywające się na podstawie autonomicznej motywacji jest określane mianem samoregulacji. Autorzy na podstawie wyników licznych badań dowodzą że zasadnicza zmiana pojawia się wówczas, kiedy działanie kierowane przez standardy niezgodne z własnym Ja (przymus zewnętrzny lub przymus wewnętrzny) zostaje zastąpione działaniem kierowanym przez standardy zgodne z Ja. Zmiana charakteru motywacji, z takiej, kiedy osoba nie odczuwa zgodności standardu z własnymi potrzebami, preferencjami, wartościami, na takie, kiedy doświadcza wyraźnie takiej zgodności, powoduje, że działanie nie tylko staje się wytrwalsze, ale także prowadzi do wyższych osiągnięć, bardziej twórczych rozwiązań, a uzyskane rezultaty przyczyniają się do poprawy dobrostanu. Zarządzanie skupiające się na samokontroli może powodować, że ludzie nie pracują po to, aby realizować swoje najważniejsze potrzeby samorozwojowe, stąd też istnieje ryzyko, że mogą pojawiać się jednostki, które nie przywiązują się do swojej pracy i nie angażują się w nią całkowicie.
Zaufanie jako podstawa sukcesu
W modelu turkusowych organizacji nacisk położony jest na samoregulację i wykorzystanie teorii autodeterminacji, gdzie każdy z pracowników może zaspokoić zarówno potrzeby kompetencji, rozumianej jako poczucie własnej efektywności i sensu podejmowanych działań, jak i potrzeby autonomii (wpływu na określone zdarzenia) oraz potrzebę relacji, którą w turkusowych organizacjach zaspokaja stworzona przestrzeń do wymiany doświadczeń. W turkusowych organizacjach człowiek jako aktywna jednostka, może się rozwijać i realizować ważne dla niego cele, wpływające na jego dobrostan (w sferze psychicznej, fizycznej i społecznej). Jest to możliwe dzięki zaufaniu i stworzeniu pracownikom możliwości podejmowania autonomicznych decyzji, za które ponoszą pełną odpowiedzialność.
W turkusowych organizacjach zaufanie jest podstawą sukcesu, to pracownicy mają realny wpływ na rozwój firmy, pełnią funkcje które są dostosowane do ich potencjału, a ich zmiana wynika nie z przymusu lecz ich własnej motywacji, której podstawą jest rozwój kompetencyjny lub chęć „sprawdzenia się” w nowych warunkach. Kluczowym jest tu zachowanie i utrzymanie równowagi między motywacją wewnętrzną pracowników, a odpowiednim środowiskiem pracy, w którym ludzie w swoim podejściu są świadomi i przekonani do tego, że będąc członkami organizacji, są za nią odpowiedzialni, a angażując się w rożne zadania dostosowane do ich indywidualnych kompetencji, świadomie wykorzystują swój potencjał, tworząc wartość w procesie i wynika to z ich własnego wyboru. Wymaga to oczywiście wykreowania przyjaznego i bezpiecznego środowiska pracy, w którym pracownicy czują się równi i szanowani. Zmiana paradygmatu i odejście od systemowego motywowania/ mobilizowania pracowników ukierunkowanego na generowanie zysku, na rzecz tworzenia przyjaznego i opartego na zaufaniu środowiska pracy, bazującego na samoświadomości jego członków może być podstawą do osiągania przez firmy lepszych wyników.
Manager – autentyczny lider i mentor
Turkusowe firmy powinny być organizacjami o płaskiej strukturze organizacyjnej, w której pracownicy rozwijają się, dzielą wiedzą i doświadczeniem oraz wspierają się wzajemnie w wykonywaniu określonych zadań/ pełnionych funkcji. Kluczowym staje się zatem komunikacja i sprawnie działający system przepływu informacji oraz stworzenie przestrzeni, w której pracownicy mogą otwarcie dzielić się wiedzą, wymieniać zdobytymi doświadczeniami, generować pomysły i zgłaszać propozycje działań doskonalących. Taka przestrzeń wpływa na wzrost poczucia sensu i wpływu na działanie firmy każdego pracownika, tym samym na stymulowanie innowacyjności i rozwoju. Modyfikacja sposobu i stylu komunikacji może stanowić największe wyzwanie, bo oznacza pracę nad zmianą dotychczasowych przyzwyczajeń i standardów. To również zmiana optyki postrzegania pojawiających się błędów polegająca na skupieniu się na doświadczeniach wynikających z popełnionych błędów, gdzie proces komunikacji i udzielania informacji zwrotnej jest konstruktywny, pozbawiony elementów oceniania oraz nastawiony na innowacyjność i rozwój, a nie wdrożenie cyklu dyscyplinującego. Inna jest również rola i oczekiwania wobec menedżerów, którzy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów.
Frederic Laloux wskazuje, że model turkusowy zarządzania organizacją jest kolejnym etapem rozwoju, wynikającym z ludzkiej świadomości. Trudno się z nim nie zgodzić, mając na uwadze m.in. fakt wchodzenia na rynek pracy nowych pokoleń z innym etosem pracy, systemem wartości i sposobem działania (Y Gen i Z Gen). Organizacje zarządzające wszystkimi procesami, z płynnym (nieustrukturyzowanym) przepływem zasobów i elastycznym podejściem do przyjmowania ról, które są definiowane przez członków organizacji na bieżąco, w zależności od aktualnych potrzeb z uwzględnieniem predyspozycji jednostek i talentów każdego z pracowników mogą lepiej wpisywać się w oczekiwania względem pracy przedstawicieli pokolenia Y i Z. Warto zatem zastanowić się nad tym, jakich zmian wymagać będzie od nas podejście do zarządzania organizacją oraz jak powinna ewoluować rola i funkcja lidera, a większość założeń koncepcji Laloux może stanowić bardzo dobre źródło inspiracji do świadomego inicjowania procesu zmiany[4].
System wynagrodzeń w organizacji turkusowej
Wynagrodzenie za pracę to nieodłączny element zatrudnienia pracownika i relacji na linii pracownik-pracodawca. Poszukując swojego miejsca pracy wielu z nas w pierwszej kolejności patrzy nie tylko na stanowisko, lecz także na miesięczne zarobki oferowane przez firmę. W przedsiębiorstwach o tradycyjnym, hierarchicznym modelu zarządzania płace często służą do manipulowania ludźmi. Podstawą metody zarządzania przy pomocy kija i marchewki jest system płac z systemem premiowym, prowizyjnym lub bonusowym.
W turkusowej organizacji motywatorem do pracy jest przede wszystkim nie wynagrodzenie, a poczucie spełnienia i satysfakcji z pracy, które idzie w parze z wysokością wynagrodzenia. Warto oprzeć fundamenty pracy na partnerstwie, wzajemnej współpracy i zaufaniu pracowników. Decyzje w przedsiębiorstwo są podejmowane zespołowo i są za nie odpowiedzialni. W samoorganizacji wszyscy mają równe prawo wypowiedzi. W tym celu odbywają się cykliczne spotkania, podczas których każdy może czuć się ośmielony do prezentowania swojego stanowiska w danej sprawie. Pracownicy szanują odmienne poglądy i przekonania[5].
Aby system wynagradzania był skuteczny, przy projektowaniu go osoby decyzyjne powinny kierować się następującymi zasadami:
Stosowanie tych wytycznych wymaga wiedzy, zrozumienia i odrzucenia stereotypów. Pracownicy muszą zrozumieć, że zachodzące zmiany nie są w nich wymierzone i potrzebują rzetelnej informacji. Aby zbadać, na jakim etapie świadomości się znajdują, warto przeprowadzić ankietę satysfakcji z pracy, która pomoże wyjaśnić ważne dla nich kwestie.
Wg profesora Blikle aby stworzyć skuteczny system wynagrodzeń należy kierować się kilkoma zasadami:
Ogólne zasady tworzenia turkusowego systemu wynagrodzeń:
Ich uzupełnieniem mogą być następujące zasady szczegółowe:
Jasne zasady mają na celu eliminację subiektywnych ocen przełożonych, układów lub osobistych zdolności negocjacji poszczególnych pracowników. Sam system wynagrodzeń powinien być poddawany okresowym analizom i podlegać modyfikacjom zgodnie z rozwojem firmy oraz aktualnym rynkiem pracy
Aby wypracowany system wynagrodzeń działał sprawnie, relacja pomiędzy pracownikiem a firmą powinna być symetryczna. Oznacza to, że pracownik w równym stopniu potrzebuje firmy jak firma pracownika. Konieczne ku temu jest spełnienie 2 warunków:
Turkusowe organizacje na świecie wyróżnione i użyte do badania przez Frederica Lelouxa:
Sektor energetyczny – globalny – 40000 zatrudnionych – organizacja komercyjna
Spółka została założona przez Rogera Smitha i Dennisa Bakke w Stanach Zjednoczonych w 1982 roku i szybko się rozrosła w jedną z największych na świecie firm produkcyjnych i dostarczających energię elektryczną, posiadającą fabryki w dwunastu krajach na całym świecie.
IT konsulting – Globalna – 10000 zatrudnionych ( 1996 r. ) – Organizacja komercyjna
Spółka została założona w roku 1973 przez Eckarta Wintzena w Holandii. Do roku 1996 miała 10000 pracowników w 20 krajach. Została sprzedana Phlipsowi.
Służba zdrowia – Holandia – 7000 zatrudnionych – Organizacja non – profit
Firma została założona jako organizacja non – profit w 2006 roku. Przez Josa de Bloka i zespół pielęgniarek. Stała się największą lokalną organizacją pielęgniarską w Holandii, oferującą opiekę dla os starszych i chorych.
Szkoła (Klasy 7-12) – Niemcy – 1500 uczniów, nauczycieli i rodziców – Organizacja non-profit
Szkoła publiczna, która została założona w 2007 roku w Berlinie, której dyrektorem jest Margaret Rasfeld. Zyskała międzynarodowe uznanie, dzięki innowacyjnemu programowi nauczania i modelowi organizacyjnemu.
Produkcja metalu – Francja – 500 zatrudnionych – Organizacja komercyjna
Jest to odlewnia mosiądzu założona jako firma rodzinna w 1957 roku w północnej Francji. Jean – Francois Zobrist został mianowany prezesem w roku 1983 i podjął się radykalnej przemiany w organizacji. Firma produkuje, między innymi, widełki skrzyni biegów dla przemysłu samochodowego
Szpitale psychiatryczne – Niemcy – 600 zatrudnionych – Organizacja non-profit
Spółka została założona przez Dr Joachima Galuska i Fritza Langa w roku 1990. Firma prowadzi obecnie ośrodek rehabilitacji i cztery szpitale psychiatryczne w środkowych Niemczech
Organizacyjny model działania
Holacracy jest organizacyjnym modelem działania, który został rozwinięty przez Briana Robertsona i jego firmę Ternary Software. Następnie firma została oddana pod nowe przywództwo, a Robertson został współzałożycielem HolacracyOne, firmy szkoleniowo-konsultingowo-badawczej w celu rozpowszechniania nowego modelu organizacyjnego, który został zaadaptowany przez małe i duże organizacje komercyjne i non-profit na kilku kontynentach.
Przemysł spożywczy – Stany Zjednoczone – 400-2400 zatrudnionych – Organizacja komercyjna
Firma została założona przez Chrisa Rufera w 1970 roku i zajmuje się dostarczaniem pomidorów. Jej udział w rynku dostaw i przetwórstwa pomidorów w USA jest na chwilę obecną przeogromny.
Odzież – Stany Zjednoczone – 1350 zatrudnionych – Organizacja komercyjna
Yvon Chouinard w 1997 roku założył firmę do produkcji haków wspinaczkowych. Siedziba znajduje się w Kalifornii i jest wiodącym producentem odzieży turystycznej o idei pozytywnego wpływu na środowisko.
Służby społeczne – Stany Zjednoczone – 4000 zatrudnionych – Organizacja non-profit
Resources for human Development (RHD) została założona przez Roberta Fishmana w roku 1970 w Filadelfii, działa w 14 stanach i służy ludziom w potrzebie za pośrednictwem rozmaitych domów, schronisk i programów w takich obszarach, jak upośledzenie umysłowe, leczenie uzależnień i bezdomność.
Media – Media – Stany Zjednoczone – 90 zatrudnionych i 20 psów – Organizacja non-profit
Założycielką i właścicielem jest Tami Simon. Została założona w 1985 roku i jest biznesem, który zajmuje się rozpowszechnianiem duchowej mądrości poprzez nagrania mistrzów duchowych, kursy online, książki i muzykę.
Części hydrauliczne – Globalna – 900 zatrudnionych – Organizacja komercyjna
Została założona w 1970 roku przez dwóch inżynierów. Zajmuje się projektowaniem i produkowaniem hydraulicznych zaworów kasetowych i rur rozgałęźnych. Centrala firmy jest na Florydzie, ma swoje oddziały w Kansas, Anglii, Niemczech i Korei[7].
Popularność nowych metod zarządzania stale rośnie, a w ostatnich latach coraz więcej firm wybiera Ewolucyjny Turkus. Turkusowe organizacje w Polsce oparły swoje struktury o samoorganizację – strategię zarządzania, w której nie występują stanowiska kierownicze, wszyscy pracownicy są równi, bez względu na doświadczenie, staż pracy oraz zajmowane stanowiska, a działalność firmy opiera się na wzajemnej pomocy, zaufaniu i współpracy.
Poniżej listę polskich firm, które uwierzyły w ideę turkusowego zarządzania i podjęły się zmian w strukturze organizacyjnej.
Podsumowanie
Model turkusowej organizacji jest kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości oraz inteligencji emocjonalnej. Ludzie są w stanie pracować znacznie wydajniej i efektywniej jeśli czują się współodpowiedzialni za tworzenie i misje firmy. Gdy znikają bariery hierarchiczności oraz nakazów okazuję się, że człowiek – pracownik może kreatywnie i z własnej woli pokonywać wiele barier. Dążenie do tego typu rozwiązania jest przejawem wysokiego poziomu mentalnościowego oraz chęć uczynienia pracy pasją. Czy jest możliwość rozszerzenia tego typu pracy na więcej organizacji pozostaje pytaniem otwartym – wszystko w rękach ludzi.
Bibliografia:
[1] Frederick Laloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA 2015,2016, s.58.
[2] Andrzej Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji, Warszawa: Onepress 2017, s 7.
[3] Tamże, 71.
[4] https://www.brainstorm.biz.pl/turkusowe-organizacje
[5] http://turkusorg.pl/system-wynagrodzen-w-turkusowej-organizacji/
[6] Andrzej Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji, Warszawa: Onepress 2017, s 47-55.
[7] Frederick Laloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA 2015,2016, s.73-76.
